SAVANNAH MOZINGO
Savannah Mozingo
L&IT 4000
Fall 2014
Dr. Kelly Peebles
Michelin :
Une Pièce de France en Caroline du Sud
•français •english
I. Introduction
Du 14 mars au 24 de juillet 2014, j’étais stagiaire au sein du département des ressources humaines pour Michelin Amérique du Nord. J’ai profité de la mise en pratique des compétences de pensée créative que j'avais apprises dans les salles de classe à Clemson et de les appliquer à des problèmes de la vie réelle dans une grande entreprise à influence internationale. L'expérience ensemble était une leçon d'humilité. J’ai appris plus sur ce à quoi je m’attendais de ma carrière future et de quelle manière je pouvais mettre en pratique les compétences qui font partie du diplôme en Langue et Commerce international. Pendant 19 semaines, j’ai travaillé à distance, sur ligne, et je me suis déplacée au siège pour des réunions mensuelles. Ma stage à distance a renforcé mon autonomie, autodiscipline et l'organisation des compétences. Il m'a aussi montré que la créativité dans un travail et une culture d'entreprise passionnée est très importante pour moi. J’avais travaillé huit heures pas semaine à faire deux projets distincts : la recherche des portails de recrutement et des activités culturelles auxquelles les stagiaires internationaux pourraient participer. Attribuable en partie à la nature simple de mes travaux, ce texte comprendra une analyse détaille de l’entreprise ainsi que des détails de mon travail. Cela comprend une histoire brève de Michelin, une description de ses produits, la structure organisationnelle, les techniques marketing, la distribution et, enfin, une proposition modeste pour une stratégie d’expansion et croissance.
From March 14th to July 24, 2014 I was a Human Resource intern for Michelin North America in Greenville, South Carolina. I learned from a variety of creative projects that served to tie in the theories and ideas that I'd learned in a formal, classroom setting. Working for such a large company of such international prestige wa a truly humbling experience. My internship reinforced my autonomy, my sense of self-discipline and my attention to organization. The contents of this essay are meant to serve as a detailed overview of Michelin containing the company's history, descriptions of its products, its organizational structure, its marketing techniques, its distribution process and concluding with proposition for an expansion strategy.
II. Les Détails de Le Stage
Michelin classifie les universités auprès desquelles il recrute des stagiaires selon différents rangs. Les premiers rangs consistent à des contacts les plus importants — l’Université de Auburn, l’Université de Clemson, l’Université de Georgia Tech, l’Université du Michigan, l’Université de Carolina du Nord AT&T, l’Université de Purdue, l’Université de l’État de l’Oklahoma, L'Institut et l'Université d'État Polytechnique de Virginie et l’Université de Caroline du Sud — Darla Moore. Ce sont les universités les plus prometteuses pour le recrutement. Pour cette raison, Michelin voulait préciser la stratégie publicitaire, la collection des CVs, la méthode de contact de ceux qui se postulent et le reste du processus d’embauche. Quand le processus est plus facile et efficace, Michelin voit plus de candidats.
Michelin has a distinctive way of ranking the universities they partner with for recruiting purposes. For my internship, I, along with another intern, worked with Michelin's Tier 1 (most heavily recruited) schools to try to understand how effective the company's recruitment efforts were being met on the campuses.
NACELink et CSO Connect sont les portails les plus largement utilisés. J’ai fait des simulations avec les deux afin de me familiariser avec eux. Après cela, j’ai créé un document avec les directions d’étape par étape pour chaque portail. Puisqu’il y a beaucoup de recruteurs qui travaillent au sein du département des ressources humaines, il est nécessaire de préparer un document qui résume le processus et qui soit accessible à tout le monde. Je continuais à analyser leurs coûts, la facilité d'utilisation et les différences. Cela a facilité une analyse finale des coûts et des avantages de NACELink et CSO Connect.
There were two main portals that were being used — NACELink and CSO Connect. I ran user experience scenarios on each in order to familarize myself with these two new systems. I quickly came up to speed. This helped me communicte more effectively with both Michelin HR personnel and university recruiter specialists. I used my experience and the feedback of others to run a comparative analysis of the two systems in order to suggest a more efficient, streamlined process for Michelin.
La deuxième partie de mon projet, la recherche d'activités culturelles, utilisait la pensée créative ainsi qu’économique. Le siège pour Michelin en Amérique du Nord se situe à Greenville en Caroline de Sud. Toute l’année, l’on accueille des stagiaires internationales. Ils ne savent rien de la région ni de la ville. Mais l'immersion culturelle et sociale sont d’autres facteurs importants d'un stage. Cela a créé une expérience positive pour le stagiaire et il est plus probable qu’il y retourne pour travailler chez Michelin. Selon la compagnie, la rétention rend un stage plus utile. La personne a de l’expérience dans l’entreprise — s’ils acceptent un offre d'emploi, ils auraient déjà les compétences requises. Ils auraient déjà appris les bases durant le cour de leur stage. Il existe un risque plus faible pour les ressources humaines aussi. Ils ont déjà une idée de la personne et savent si elle correspond à la culture de l’entreprise. Au même temps, une compagnie veut être économique et ne pas dépenser beaucoup d'argent, et les stagiaires n’ont pas beaucoup à dépenser non plus. Puisque je connais la région, il était possible pour moi de suggérer des idées, des endroits spécifiques pour faire des activités (un studio de yoga, une équipe de base-ball, des randonnées populaires, etc.) et le coût.
Normalement, Michelin a un grand nombre de stagiaires dans chaque département au cours de l'été. Cependant, comme j'étais là à un moment plus inhabituel, j'étais un des seuls stagiaires avec Alicia Williams, une autre étudiante de Clemson. Nous avons travaillé ensemble à faire les mêmes projets. Nous avons tous les deux eu des problèmes similaires à trouver assez de travail pour pouvoir remplir le temps requis par le département de Langue et Commerce International (L&IT). Nous avons utilisé l’heure supplémentaire pour réécrire notre présentation finale et pour trouver autant de détails que possible sur le calendrier de l'activité sociale pour les stagiaires internationaux. Cela nous a permis de donner à Terri Little, notre superviseur de stage et un Senior Recruiter chez Michelin, une présentation finale de la meilleure qualité possible. Mme. Little était encourageante et polie dans toutes nos interactions. Nous nous sommes envoyé des courriels d’une manière habituelle, mais nous ne nous sommes rencontrés que 3 fois au siège.
For the second part of my internship, I worked on a project to rechereche cultural activities and consilidate the information into a Welcome Packet to be distributed to Michelin North America's international interns. The aim of this project was to balance a thorough overview (cost, short description, location) with an easy to read format and a wide scope of activities so that we could try to address a variety of interns' interests. This packet would help create a positive experience for the interns. Interns who had a positive experience would be more likely to apply for full time positions thus decreasing recruitement search costs and minimizing onboarding difficulties. We presented our findings and updated the HR team over the course of three meetings that Terri Little, our supervisor and a Michelin senior recruiter, helped us set up.
Puisque le contact avec d'autres employés de Michelin était limité, je ne peux pas dire précisément le nombre d'employés qui ont été autrefois stagiaires. Cependant, aucun des membres des ressources humaines n’avait été stagiaire. Certainement, j'étais très impressionnée par la taille de la société Michelin et je respecte ses réalisations considérables qui lui ont permis de pouvoir élargir sa puissance mondiale. J'espère maintenir une bonne relation professionnelle avec Mme. Little mais je ne pense pas qu'une carrière avec Michelin soit la meilleure solution pour moi. J'aspire à travailler avec un produit qui me tient à cœur et qui puisse améliorer d’une manière visible la vie humaine.
This internship relied heavily on my powers of self-motivation and autonomy as contact with the other employees was limited by the nature of my remote work. I was impressed by the size and effectiveness of Michelin and I respect the considerable effort that has made it such a powerhouse in the world of international business. I hope to continue a professional relationship with my supervisor, Mrs. Little, but the experience showed me that a career in Michelin might not be the strongest fit for my skill set. I thrive in fast-paced environments that are ever changing.
III. Une Histoire de Michelin
L'histoire de Michelin est longue et ponctuée par le succès de plusieurs de ses innovations qui ont profité d'événements historiques. Cette section retracera le début humble de Michelin comme une fabrique d'articles en caoutchouc et mettra en évidence les inventions importantes et les fusions d'entreprises grâce auxquelles Michelin est devenu le plus important fournisseur de pneus du monde.
Michelin has a long history of success. It began as a rubber factory that supplied the raw material for other important items before becoming the well known tire manufacturer that it is today.
En 1832 [1] à Clermont-Ferrand, Aristide Barbier et Édouard Daubrée ont créé une fabrique de machines agricoles et d’articles en caoutchouc. Édouard Michelin a acheté la société en 1889[2] et l’a appelé « Michelin et Cie. » C’est le début de Michelin que nous reconnaissons — Le Groupe qui fabrique et commercialise des pneus pour tous types de véhicules. Après le début du pneu démontable pour bicyclette en 1891[3], les produits de Michelin finiraient par comprendre les pneus pour les avions, les motos, les lourds, les engins agricoles, les engins de génie civil et les métros. Michelin a parcouru un long chemin depuis son début humble. Aujourd’hui, comme un leader de l’industrie pneumatique, la société Michelin est présente dans plus de 170 pays, emploie 111 200 effectifs et dispose de 67 sites de production implantés dans 17 pays différents[4]. En plus de son rôle de fabricant, Michelin révolutionnait le concept de l'expérience de voyager avec ses publications des renseignements de voyage, les guides d’hôtels, les guides de restaurants et les cartes routières.
In 1832 in Clermon-Ferrand, France, Mr. Barbier and Mr. Daubrée started an agricultural machine and rubber manufacturing plant. Then in 1889, Mr. Michelin purchased the company and the company we recognize today was born. It is now a leader in the tire industry with representation in over 170 countries, over 111,200 employees and 67 production sites world wide. But it isn't just a producer. Michelin revolutionized the entire concept of travel and the travel experience with the additional assitance of its trip guides and maps.
Avec son acquisition en 1907[5] de La Société Internationale de Caoutchouc, Michelin est devenu une partie de l’industrie pneumatique en Amérique du Nord. La deuxième grande étape a été en mars en 1950[6] avec l'ouverture à New York de la Société du Pneumatique de Michelin. Elle a commencé par la vente de trois pneus et deux conceptions de chapes différentes. Ces pneus étaient de 40 à 50[7] pour cent plus chers que ceux de leurs concurrents. Néanmoins, leur conception était unique — une feuille métale collée sur du caoutchouc. C’était une solution pour les parcs automobiles qui fonctionnent dans les conditions les plus sévères. Cette stratégie établit une réputation de durabilité et de qualité.
After it aquired the International Rubber Company in 1907, Michelin had secured itself a role in the tire industry of North America. The company's second big step came in 1950 when it opened the New York Tire Company of Michelin. The company began by selling three types of tires and just 2 frames. These tires were anywhere from 40 to 50% more expensive than their competitors. Nevertheless, it was a unique positioning concept idea. The tires were some of the most durable and could withstand severe weather conditions.
Deux évènements majeurs en 1966[8] ont amené Michelin au plus grand marché des pneus de passagers dans le monde. Premièrement, il y avait la décision de Ford d'avoir les pneus radiaux pour sa Lincoln Continental Mark III. Ford a choisi Michelin en tant que fournisseur. Cela a donné un coup de fouet à l'assimilation du pneu radial et à l'établissement de Michelin Amérique du Nord. Deuxièmement, SEARS a aussi voulu un pneu radial. À la fin, l’entreprise a choisi Michelin pour jouer le rôle de fournisseur. Cette action a solidifié sa réputation comme fournisseur des pneus de meilleure qualité et comme expert dans les processus techniques de Michelin.
Another milestone for Michelin occured with its partnership with Ford Motors in 1966. Ford chose Michelin as the supplier for its Lincoln Continental Mark III. SEARS also recognized the growing company and also approached Michelin with a proposal for the tire company to act as SEARS main supplier.
En 1971[9], la construction de deux usines de plus en Caroline du Sud ont été annoncées : une usine à Anderson et une usine à Greenville. Un centre de recherche et de développement a été ouvert en Caroline du Sud aussi parce que la société croyait dans le développement des produits exclusifs en Amérique du Nord. Les différences géographiques exigeaient des différences entre les pneus américains et européens. Malgré ces expansions, il y avait des difficultés de consolidation et de recul au cours des années 80[10]. Les pays s'étaient totalement remis des effets de la Guerre Mondiale. Le Japon et l’Europe étaient en compétition avec les sociétés américaines dans l'économie mondiale. C'était nécessaire pour Michelin d'investir lourdement dans son expansion en Amérique du Nord. Après une étude minutieuse des tendances du marché et une étude des activités de ses concurrents globaux, Michelin a pris la décision d’acheter l’UniRoyal Goodrich de la Société des Pneus. Cela a eu lieu en 1989[11]. Grâce à cette acquisition, Michelin est devenue l’une des plus grandes entreprises de pneus du monde et a fourni à la société un portefeuille de marques fortes avec un héritage riche sur le marché du pneu américain.
In 1971, it was announced that there would be two factories constructed in South Carolina: one in Anderson and the other in Greenville. A research center was also slotted to open in South Carolina. After the expansion of 1971 succeded, Michelin decided it was time to invest more heavily in North America. It bough UniRoyal Goodrich Tire Company. The third aquisition in its history, Michelin became the largest tire company in the world with a product portfolio rich in heritage and value.
IV. Description des Produits
Les pneus sont un produit compliqué qui exigent de nombreuses réalisations. Il s’agit notamment de la sécurité (réduite les distances de freinage sur les deux surfaces de chaussée sèche et pluvieuse), de l’économie de carburant, de la longévité et du plaisir de conduire. Un pneu est une combinaison de plus 200 matières premières. Des différents matériaux exécutent des fonctions diverses. Jour après jour, il doit répondre à un certain nombre d'exigences difficiles. Par exemple, un pneumatique supporte jusqu'à 300 fois son poids et il fonctionne à des températures de - 50 à 80 ° C. Le processus de conception du pneu s’appuie sur tous les domaines d'expertise dans le domaine de la recherche et du développement. Le processus s’appuie sur la contribution des équipes de marketing et des ingénieurs. Ils utilisent leur connaissance des clients, leurs connaissances des exigences des produits et leur connaissance des marchés pour créer des spécifications. Les équipes de marketing et les ingénieurs sont souvent en contact étroit avec leurs homologues dans la recherche et la conception. Les différentes étapes du processus de conception incluent l’enquête concernant le problème spécifique, la recherche des matériaux, la remue-méninges des processus de simulation possibles, la définition de la structure et la bande de roulement du pneu, la conception finale, puis les tests.
The paragraph above describes the Michelin products in detail. The rubber from which Michelin tires are made is incredibly durable. It can function in temperatures ranging from -50 to 80 degrees Celcius. Don't think though that these tires have come into production without anything short of the most stringent research, design and test productions. The entire process is closely monitored by a dual marketing and engineering team.
V. Structure Organisationnelle
Il est important pour les entreprises internationales d'avoir un système d'organisation très structurée. Cela permet un processus de production fluide et un modèle de gestion d'entreprise focalisé. Pour ses propres fins, Michelin fait une distinction claire entre l'Équipe de Gestion et le Conseil de Surveillance. Il a été organisé comme une société commanditée par ses actions. Les associés limités ou actionnaires apportent des capitaux, votent pour les membres du Conseil de Surveillance et les associés de gestion, et approuvent les états financiers que la direction présente.
Le Groupe Michelin est organisé en gammes de produits afin de mieux anticiper et répondre aux besoins de ses clients. Chacune est dédiée à un domaine d'activité. Il a ses ressources propres du marketing, du développement, de la production et de la vente. Il y a huit gammes de produits, mais seulement un centre de technologie qui se charge de la recherche, du développement et de l'ingénierie des processus. Treize services corporatifs soutiennent les gammes de produits et le centre de technologie. Quatre divisions de performance sont responsables de l'ingénierie de recherche-développement-processus : la fabrication; la vente et le marketing; et la chaîne d'approvisionnement et la logistique.
En vue de la grande taille de la société Michelin, mon travail avait l’air petit et insignifiant. J’aurais aimé être plus connectée à la société; avoir eu le sens d’être plus précieuse, plus utile. Il n’y avait que quelques personnes qui se chargeaient de la communication entre les départements afin de s’assurer de la clarté des communications. Ainsi je n'ai jamais eu l’occasion ni la raison d'interagir avec des personnes à l’extérieur du service des ressources humaines. Cela a permis une culture d'entreprise très concentrée, quelque chose d’important pour un grand joueur dans le monde du travail. Toutefois, la fidélisation de l'entreprise était difficile parce qu'il y avait un tel accent sur le nombre et l'efficacité plutôt que sur les relations. La preuve est dans la façon dont les employés français se seraient assis uniquement avec d'autres employés français dans la cafétéria. Dans cette structure, les ingénieurs étaient assis avec les ingénieurs, les comptables avec les comptables et les membres de l’équipe des ressources humaines avec les autres membres de l’équipe des ressources humaines. La conversation était plus efficace et ainsi le déjeuner était plus efficace.
VI. La Commercialisation & Une Proposition
Un pneu n’est pas un produit intéressant en soi, il n’inspire pas une culture de consommation ni de consommateurs passionnés, des éléments importants pour le retour des clients et les ventes futures qu'ils garantissent. Michelin a dû être plus que producteur. Une variété de matériaux de marketing qui accompagnent le produit des pneus a contribué à la création d’une plus grande image.
En 1900, les fabricants de pneus, André Michelin et son frère Édouard ont publié la première édition de leur guide pour les automobilistes français[12]. À l'époque il y avait moins de 3000[13] voitures en France, et le guide Michelin était destiné à stimuler la demande pour les voitures, et donc pour les pneus de voiture. Les pneus étaient pour les voitures et les voitures étaient pour un voyage. Il était nécessaire que Michelin inspire les gens à sortir et à faire un voyage équipés tous des pneus Michelin. Pour ce faire, ils ont décomposé un voyage dans ses parties les plus importantes - l'itinéraire, l'hébergement et la nourriture. Pour chaque partie, Michelin a produit une publication appropriée. Ils se sont chargés de tout le travail minutieux de la planification d'un voyage. Cela a rendu les gens plus susceptibles aux voyages. Il fait appel au désir des gens pour l'aventure et leur nostalgie de la liberté d'une route ouverte, sans horaire. Avec les guides Michelin, les gens pourraient être plus spontanés. Les guides d'hôtellerie et de restaurants cultivent une expérience de voyage de classe supérieure qui s’attache au nom Michelin. Michelin est devenu la norme de qualité.
En particulier, l'étoile Michelin pour des restaurants a permis au nom de Michelin de s’intégrer dans les conversations quotidiennes. Il a rendu le nom "Michelin" accessible à toutes sortes des gens et non pas seulement aux grandes entreprises qui achètent des pneus pour les machines et les camions de transport. En 2009, le New Yorker a écrit: « Michelin a déployé des efforts extraordinaires pour maintenir l'anonymat de ses inspecteurs. Beaucoup de cadres supérieurs de l'entreprise n’ont jamais rencontré un inspecteur; les inspecteurs se sont avisés de ne pas divulguer leur ligne de travail, pas même à leurs parents [qui pourraient être tentés de se vanter de leurs enfants] [14]». Depuis le début de sa publication des guides, Michelin a refusé de permettre à ses inspecteurs de parler aux journalistes.[15] L'anonymat des inspecteurs Michelin crée en outre une sensation de luxe et d’intrigue et de vénération pour l'étoile Michelin. Le chef français Paul Bocuse, a dit « Michelin est le seul guide qui importe.[16] » Chaque année, la publication du guide déclenche une frénésie médiatique. Il y a beaucoup de spéculations sur qui pourrait gagner (ou perdre) une étoile. Pour Michelin, ce type de publicité n’oblige l’entreprise qu’aux moindres dépenses aux bénéfices importantes. Même si l'attention se prête sur l'étoile Michelin, le nom Michelin est toujours à la bouche. Cela assure que Michelin, et donc ses pneus, ne sera jamais oublié.
Je crois que les essaies de la société d’attacher son nom à la haute cuisine et la qualité sont compromis par Bibendum, le bonhomme Michelin. Le caractère actuel ne semble pas moderne ou chic. Il a l'air trapu et enfantin. Michelin commande des milliards de dollars de recettes; sa mascotte devrait refléter ce niveau de prestige. Un redessin de Bibendum revitaliserait la société et l'amenerait dans l'avenir. Je comprends l'intérêt de l'idée de personnifier une marque avec une mascotte. Une mascotte bien conçue donne à l’entreprise une personnalité tangible et reconnaissable, augmente son exposition, sa mémorabilité et la fidélité de la clientèle et — comme dans le cas du bonhomme Michelin — peut devenir une partie emblématique de votre héritage social. Et Bibendum est iconique, car il est devenu synonyme de Michelin. Pour cette raison, il ne peut pas être complètement gommé, mais il pourrait être re-imaginé. À titre d’exemple, considérons Flo de Progressive ou bien le gecko de GEICO : ces deux compagnies d’assurances ont complètement remanié leur image grâce à ces personnages. Je pense que Michelin a négligé Bibendum depuis trop longtemps. Il n’a pas de personnalité, sans laquelle il ne peut pas vraiment interagir avec les clients par le biais du marketing des médias sociaux. En ce moment, il n’est qu’un symbole bidimensionnel et statique. Si l’on le concevait différemment--aminci et allongé--je pense qu'il aurait l’air moins encombrant et pourrait mieux interagir avec le public.
VIII. Conclusion
Les éléments les plus importants que j'ai appris étaient les attentes émotionnelles que j'avais pour mon travail. Je veux aller dans le bureau chaque matin, heureux de mon travail et enthousiaste pour le produit avec lequel je travaille. Je veux voir mes propres efforts créatifs dans le projet; c ‘est-à-dire que je veux travailler dans une plus petite entreprise afin d’apprécier la valeur de mon travail. Chaque semaine, je veux avoir un nouveau challenge au lieu de simplement essayer de maintenir le statu quo. Ma suggestion pour les stagiaires futurs serait qu'ils se présentent à l’avance pour les réunions et qu’ils saisissent l'occasion de parler et de cultiver les relations. Ce stage a mise en valeur ma formation à Clemson parce qu’il m’a donné une idée plus claire de ce que je veux et ne veux pas faire et dans quelle industrie je veux et ne veux pas travailler. J'apprécie un produit plus créatif où que la société et ses projets soient plus dynamiques. J’ai pris cette idée pour m’inspirer de me concentrer sur les cours qui traitent le thème des nouvelles théories de marketing et les pratiques de gestion plutôt que la macroéconomie. Le stage m'a appris à équilibrer la confiance et la curiosité. Si je veux qu’on me charge des responsabilités de leadership, j’ai besoin d'être confiante. Cependant, vous devez tempérer votre confiance avec une curiosité. Même dans une petite entreprise, il faudra du temps pour avoir les réponses à toutes ses questions. Cela ne fait rien d’exagérer vos compétences et vos expériences. Un diplôme de langue et commerce international m'a appris que je serai étudiante toute ma vie parce qu'il y a toujours quelque chose de nouveau à apprendre et à améliorer lorsque son travail a une portée internationale.